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論中小型廣告公司的核心競爭力
作者：王少軍 時間：2009-4-8 字體：[大] [中] [小]
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如果我們沒有能力到大海里去捕大魚，那么，我們就努力在小池塘里捕撈足夠多的小魚。
隨著中國加入WTO，中國經濟的強大引擎已開始啟動。作為經濟運行狀況的“晴雨表”——廣告業，也獲得了前所未有的發展機遇。連續幾年來，我國的廣告業始終處于高速增長狀態，并已成為在亞洲僅次于日本的廣告大國。
盡管如此，我們也應看到，本土廣告公司90%以上都是中小型企業規模，在資金、人才、技術上都十分薄弱，所能提供的服務也十分有限。大多數公司還只停留在初級的加工制作階段。就拿張家港為例，全市現有在冊廣告經營單位百余家，但是除了包括百鴻在內的少數幾家具有較強的實力外，絕大部分都難以形成一定的規模。資金少、素質低、人才匱乏成為制約這些中小廣告公司發展的“瓶頸”。
與此同時，中小型廣告公司也面臨著來自業內的具大競爭壓力——
一、國外4A廣告公司的不斷涌入。
4A公司起初是隨著它所服務的國外客戶一同進入中國的。但隨著廣告業整體利潤的下滑及競爭的加劇，這些4A公司也漸漸轉向開拓本土市場。他們憑借著強大的資金、技術、人才優勢，不斷擠占市場份額，并對本土廣告公司的生存構成一定挑戰。
二、本土大型廣告公司的資本擴張。
近年來，本土廣告公司逐漸意識到，入世后中國廣告業將面臨激烈的競爭，企業只有具備了相當的實力和規模，才能與國外的廣告公司相抗衡。而資本運作恰恰是迅速提高公司規模的重要手段。目前這種資本擴張趨勢已初現端倪。前兩年，喜馬拉雅廣告便一口氣兼并了八家小廣告公司，令業界為之矚目。
三、國內策劃咨詢業的迅速崛起。
業內曾有人預言：廣告行業最大的競爭將來自新興的策劃咨詢業。這一預言已逐漸被事實所證實：從最初的“點子大王”到現在的專業策劃咨詢機構，經過各種包裝的“策劃人”、“咨詢專家”往往更容易受到客戶的青睞，并已漸漸形成與專業廣告公司分庭抗禮之勢。
面臨上述三重壓力，占絕大多數的中小型廣告公司將如何拓展自己的生存空間呢？我想，如何提高自身的核心競爭力是決定其生死存亡的關鍵。
那么，什么叫做企業的“核心競爭力”？Lenard-Barton認為，企業“核心競爭力”是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。對這個定義，我們可以理解為三層含義：第一，它能為企業帶來競爭優勢。第二，它是企業所特有的，別人并不具備，亦不可復制。第三，它是一種知識體系，而不是簡單的人、財、物等有形資產。實際上，在這三層含義之外，我對“核心競爭力”還有另外一種理解：它在最大程度上代表企業的盈利能力。如果廣告公司不能創造更大的利潤，即使它的創意水平再好，也終將避免不了被淘汰的命運。
那么，作為中小型廣告公司，尤其是處于二、三線城市的中小型廣告公司，應該如何打造自身的核心競爭力呢？
我和我所在的廣告公司在長期的發展過程中，通過不斷探索，已經初步形成了自己的核心競爭力，那就是：局部的差異化優勢。所謂的“局部差異化優勢”包含兩層意思：第一，我們的市場是區域性的；我們的客戶是地方性中小企業。第二，我們打造的是差異化競爭優勢，即避開同質性的競爭，為客戶提供別人所不具備的的特色服務。
打個形象的比喻：如果我們沒有能力到大海里去捕大魚，那么，我們就努力在小池塘里捕撈足夠多的小魚。
與廣告公司狀況相對應的是，我國中小企業亦占企業總數的90%以上。例如，在張家港地區共有3萬多家企業，年銷售額在10億元以上的大企業卻不足50家，其余皆為中小型企業。這些企業大多處于溫飽狀態，沒有足夠的資金聘請大廣告公司為其服務。那么具有一定實力的區域性廣告公司便成為他們的首選。相對于全國范圍內的大品牌、大企業，張家港只能算是一個“小池塘”，但卻有足夠多的小魚供你捕撈。關鍵在于你是否具有捕魚的能力。在區域性的市場中做到最好、最強，這才是中小廣告公司的核心競爭力所在。
我所說的“局部差異化優勢”主要體現在以下兩個方面：
一、專業化
在廣告越來越普及的今天，廣告主對廣告公司的要求也越來越高。只有專業化的服務，才能贏得更多的客戶。而目前的實際情況是：85.3%的廣告主認為本土廣告公司專業水平低，不能提供具有競爭力的廣告服務。在這種情況下，我為廣告公司的“專業化”提出了四條標準：
首先，要具有豐富的專業素養。我們必須能夠向客戶證明，我們是這一領域內的專家。除了能出色的完成客戶要求的工作，更重要的是，我們能夠運用豐富的專業知識，為客戶創造和提升價值。其次，要擁有一支高度敬業的團隊。作為一名優秀的廣告從業人員，除了擁有良好的專業技能外，必須能以客觀、敬業的態度，為客戶提供富有成效的服務。第三，廣告作業流程要規范化。規范化是企業有序發展的重要保證，廣告公司也不例外。最后，廣告公司要具有相對的獨立性。也就是說，我們不對客戶惟命是從，不看客戶臉色行事；而是一切從實際出發，按照專業的規律去判斷問題、解決問題。我們相信，真理不是來自客戶，而是來自市場。
二、多元化
前面我們提到，中國更多的是實力、業績平平的中小企業。按照“門當戶對”的原則，它們應該是中小型廣告公司的主要客戶。而在產品越來越同質化、競爭越來越激烈的今天，中小企業要想生存并發展，它們在品牌規劃、營銷策劃、形象宣傳、產品促銷等各方面，就更需要全方位的服務。但這種全面服務不同于大型廣告公司的綜合代理。它們需要的是“小而全”的廣告公司提供“小而全（收費低、易操作、一次性、通包通治）”的服務。
因此，廣告公司“小而全”的多元化服務在區域性的市場中，恰恰形成一種競爭優勢。例如，我們去年曾服務過本地的一家飲料企業。當時，上海的廣告公司也參與了競爭比稿。但是通過反復的接觸、權衡，該企業最終選擇了我們。原因在于，盡管他們當時需要的是產品包裝設計單項服務，我們卻并沒有僅僅將競爭的焦點停留在產品包裝設計上。而是為企業前瞻性地提出了包括品牌戰略、廣告宣傳、通路設計等一系列服務計劃，并且令對方深信，我們有能力提供多元化服務。作為一家急欲擴大市場的飲料企業，他們當然希望在成本允許的前提下，得到更全面、更深入的全程行銷服務。
有人說：今后，只有“大而全”和“小而專”的廣告公司能夠存活，中間那些不大不小的公司日子最難過。而我們認為，廣告公司的“大”和“小”只是一種相對的狀態。問題并不在這里，而在于我們采用什么樣的方式去賺取日漸攤薄的利潤。只要有足夠的利潤，小公司也可以變成大公司。因此，在小池塘里，用“小而全”的方式捕撈更多的魚，不失為一種行之有效的發展途徑。
中國廣告發展到現在，已經進入了微利時代。廣告公司不得不面臨兩種選擇：要么通過資本運作，形成規模優勢；要么迅速提煉出自己的核心競爭力。對于中小型廣告公司來說，后一種選擇似乎更加可行。而核心競爭力的打造，又往往決定于企業所處的市場和競爭環境。也就是說，我們要學會根據池塘里魚的種類和數量來決定捕魚的方式。